Noticias Mundiales La participación de los “NVO” en las importaciones a EE. UU. desde Asia crece en el mercado marítimo posterior a COVID

La pandemia de COVID-19 y la interrupción que provocó en las cadenas de suministro en contenedores dieron nueva relevancia a una antigua pregunta que enfrentan los embarcadores: ¿Se logra una mayor confiabilidad, consistencia y la capacidad de reducir el riesgo en un mundo volátil mediante el uso de un proveedor que controla su propios barcos, camiones, almacenes u otros activos?

O, a pesar de una percepción elevada del riesgo de la cadena de suministro, ¿son los intermediarios igualmente capaces de brindar un servicio de calidad con su tecnología y cultura de servicio, aprovechando las relaciones y los volúmenes con los propietarios de activos?

Dado que es su propio negocio es el que está en juego, los embarcadores, por su parte, han sido expertos durante mucho tiempo en descubrir las soluciones adecuadas para sus necesidades. “Se trata más del servicio final y nuestras expectativas para los proveedores”, dijo el director de logística de un gran minorista al Journal of Commerce este mes. “No entro en una reunión diciendo: “¿tiene activos o no tiene activos?'”

En el espacio maritimo de EE. UU., eso se confirma con los datos. Hay un porcentaje creciente del comercio de importación de Asia manejado por transportistas comunes que no operan buques (NVO) en comparación con los contratos directos con línea naviera. Y otros sectores, como el flete aéreo, han estado dominados durante mucho tiempo por los transportistas. En mayo, los NVO manejaron el 53,9 % de las importaciones de EE. UU. desde Asia, excluyendo el volumen de carga inferior a un contenedor, según PIERS, una empresa hermana del Journal of Commerce dentro de S&P Global. La participación de NVO era del 46,2% a fines de 2021.

Pero eso no ha impedido que las empresas propietarias de activos tradicionales intenten aprovechar los activos principales en un intento por diferenciarse. De hecho, la historia del transporte de carga está repleta de ejemplos de propietarios de activos que buscaron crear franquiciados más amplios a partir de una posición central basada en activos.

En la década de 1980, el ferrocarril CSX adquirió la naviera Sea-Land y una línea de barcazas, American Commercial Lines, con la idea de crear una oferta integrada para los transportistas, aunque nunca produjo las sinergias previstas.

Al principio de la contenedorización, con visiones de dominio de extremo a extremo, Sea-Land (como su nombre lo indica), así como APL, comenzaron negocios de consolidación de origen que, como se vio después, requerían un alto grado de independencia del transportista para poder para satisfacer las necesidades de los transportistas. Esos negocios finalmente se separaron por completo a través de acuerdos de fusiones y adquisiciones.

Pero eso no quiere decir que algunos juegos de activos en el transporte de carga no hayan tenido éxito. Hay varios ejemplos de modelos viables, aunque tienden a concentrarse en escenarios específicos o de circuito cerrado.

Matson Navigation, que posee su propia terminal marítima en Long Beach y ofrece un negocio de logística descendente estrechamente integrado que incluye chasis, ha funcionado. Al igual que el enfoque del Puerto de Virginia, que integra operaciones automatizadas de terminales y puertas con un grupo de chasis; de hecho, el puerto permaneció en gran parte fuera de las noticias en 2021 y 2022 porque su carga, en su mayor parte, siguió fluyendo. Canadian National Railway ha construido un exitoso servicio intermodal minorista que atiende directamente a los cargadores.

Hay otros ejemplos. El requisito de no margen por error de los envíos y paquetes acelerados dio lugar a los transportistas "integrados" UPS, FedEx y DHL que mantienen un control de extremo a extremo sobre los envíos a través de una red de aviones, camiones y almacenes y ha llevado a Amazon ejercer un control cada vez mayor sobre las entregas de última milla. Duplicar las estrategias basadas en activos En todo caso, parece haber una duplicación de las estrategias basadas en activos. A partir de su competencia central en terminales marítimas, DP World ha realizado varias adquisiciones en logística y envío, incluido Imperial, un proveedor de logística que atiende a África, y Unifeeder, una línea de contenedores de alimentación, todo en un intento por convertirse en un "proveedor líder de soluciones de cadena de suministro de extremo a extremo". La adquisición del transportista BDP International por parte del operador de terminales con sede en Singapur PSA International en 2022 fue vista como "una oportunidad para ofrecer a los transportistas un mayor grado de control de sus mercancías en medio de una elevada incertidumbre geopolítica y restricciones regulatorias", como escribió el Journal of Commerce en ese momento. El grupo de logística Asyad, con sede en Omán, enfatiza su control sobre los barcos, las terminales, el centro de distribución y otros activos para poder brindar soluciones integradas.

Mientras tanto, las líneas navieras, están duplicando los activos, reinvirtiendo las ganancias inesperadas obtenidas durante la pandemia en activos, incluidas las terminales marítimas donde buscan crear sinergias con las operaciones de sus embarcaciones. CMA CGM adquirió la terminal Fenix (antigua APL) en Los Ángeles y las instalaciones de Global Container Terminal en Nueva York-Nueva Jersey son ejemplos, al igual que las adquisiciones recientes de Hapag-Lloyd de participaciones en terminales marítimas en Italia e India.

Podría decirse que el mayor juego de activos es el de Maersk, que a través de una serie de adquisiciones en almacenamiento y distribución, aduanas y transporte aéreo se está redefiniendo de una línea de contenedores tradicional a un autodenominado integrador global de logística de contenedores. “Integrador” es clave ya que ese es el término utilizado para describir a UPS y FedEx. La estrategia de Maersk, que se basa en gran medida en las relaciones directas con los transportistas, es una réplica a quienes citan la experiencia de Sea-Land y APL como evidencia de que la independencia y los activos son incompatibles en el espacio marítimo.

Muchos cargadores están escuchando. El gran porcentaje de carga de importación marítima de EE. UU. que aún se mueve bajo contratos de líneas navieras, es evidencia de un sesgo hacia los activos por parte de los embarcadores especialmente los grandes cargadores. “Nos gustaría tener un conjunto más pequeño de socios basados en activos en los que invertimos y ellos invierten en nosotros”, dijo el director de logística de una gran empresa de muebles.

Los embarcadores mas pequeños, que a menudo no tienen la escala para resultar atractivos para los transportistas propietarios de activos (Lineas navieras, de transportem etc), han dependido durante mucho tiempo de los intermediarios. Eso ayuda a explicar por qué Flexport ve una oportunidad para construir una red de logística sin activos de extremo a extremo, anunciando recientemente planes para construir una linea de camiones como parte de su visión.

The COVID-19 pandemic and the disruption it wrought on containerized supply chains brought new relevance to an age-old question facing shippers: Is greater reliability, consistency and the ability to de-risk in a volatile world achieved by using a provider that controls its own ships, trucks, warehouses or other assets?

Or despite an elevated perception of supply chain risk, are intermediaries equally able to provide quality service with their technology and service culture, and by leveraging relationships and volumes with asset owners?

Given that it’s their own business on the line, shippers for their part have long been adept at uncovering the right solutions for their needs. “It’s more about the end service and our expectations for providers,” the logistics director for a large retailer told the Journal of Commerce this month. “I don’t go into a meeting saying, ‘do you have assets or not have assets?’”

In the US ocean space, that is borne out by the data. There is a growing percentage of Asia import trade handled by non-vessel-operating common carriers (NVOs) versus moved under direct shipper-carrier contracts. And other sectors such as air freight have long been dominated by forwarders. In May, NVOs handled 53.9% of US imports from Asia, excluding less-than-containerload volume, according to PIERS, a sister company of the Journal of Commerce within S&P Global. The NVO share was 46.2% in late 2021.

But that hasn’t stopped traditional asset-owning companies from attempting to leverage core assets in a bid to differentiate themselves. Indeed, the history of freight transport is replete with examples of asset owners that sought to build broader franchisees off a core asset-based position.

In the 1980s, the railroad CSX acquired ocean carrier Sea-Land and a barge line, American Commercial Lines, with the idea of creating an integrated offering for shippers, although it never produced the envisioned synergies.

Early on in containerization, with visions of end-to-end dominance, Sea-Land (as its name implied) as well as APL started origin consolidation businesses that, as it turned out, required a high degree of independence from the carrier in order to meet the needs of shippers. Those businesses were eventually detached completely through M&A deals.

But that is not to say some asset plays in freight transportation haven’t proved successful. There are several examples of viable models, although they tend to be concentrated in specific or closed-loop scenarios.

Matson Navigation, owning its own Long Beach marine terminal and offering a tightly integrated downstream logistics business including chassis, has worked. As has the approach of the Port of Virginia, which integrates automated terminal and gate operations with a chassis pool; indeed, the port largely stayed out of the news in 2021 and 2022 because its cargo, for the most part, kept flowing. Canadian National Railway has built a successful retail intermodal service directly serving shippers.

There are other examples. The no-margin-for-error requirement of expedited freight and parcels gave rise to “integrated” carriers UPS, FedEx and DHL that maintain end-to-end control over shipments via a network of planes, trucks and warehouses, and has led Amazon to exert growing control over last-mile deliveries. Doubling down on asset-based strategies If anything, there seems to be a doubling down on asset-based strategies. From its core competency in marine terminals, DP World has made several recent acquisitions in logistics and shipping, including Imperial, a logistics provider serving Africa, and Unifeeder, a feeder container line, all in a bid to become a “leading end-to-end supply chain solutions provider.” Singapore-based terminal operator PSA International’s 2022 acquisition of forwarder BDP International was seen as “an opportunity to offer shippers a greater degree of control of their goods amid elevated geopolitical uncertainty and regulatory restrictions,” as the Journal of Commerce wrote at the time. Oman-based logistics group Asyad emphasizes its control over ships, terminals, distribution center and other assets in being able to provide integrated solutions.

Ocean carriers, meanwhile, are doubling down on assets, reinvesting windfall profits earned during the pandemic in assets, including marine terminals where they are seeking to build synergies with their vessel operations. CMA CGM acquiring the Fenix (former APL) terminal at Los Angeles and the Global Container Terminal facilities at New York-New Jersey are examples, as is Hapag-Lloyd’s recent acquisitions of marine terminal stakes in Italy and India.

Arguably, the biggest asset play is that of Maersk, which through a string of acquisitions in warehousing and distribution, customs brokerage and air freight is redefining itself from a traditional container line into a self-described global integrator of container logistics. “Integrator” is key as that is the term used to describe UPS and FedEx. Maersk’s strategy, which relies heavily on direct shipper relationships, is a retort to those who cite the Sea-Land and APL experience as evidence that independence and assets are incompatible in the ocean space.

Many shippers are listening. The large percentage of US ocean import freight still moving under direct carrier contracts is evidence of a bias toward assets by shippers, especially large shippers. “We would like to have a smaller set of asset-based partners that we invest in, and they invest in us,” said the logistics director for a large furniture company.

Smaller shippers, which often don’t have the scale to make themselves appealing to asset-owning carriers, have long relied on intermediaries. That helps explain why Flexport sees an opening to build an end-to-end non-asset logistics network, recently announcing plans to build a truck brokerage as part of its vision.