전문가 컬럼 물류신문 물류패권 6. Amazon, 무엇을 팔고 있을까?

상품보다 먼저 ‘물류 데이터’ 확보한 기업들의 이기는 전략

(출처: 물류신문)

전 세계 이커머스 플랫폼을 대표하는 아마존이 가장 먼저 확보한 것은 고객이 아니라 ‘흐름’이었다는 걸 아는 이는 거의 없다. 1990년대 후반 아마존은 그저 평범한 온라인 서점으로 출발했다. 쉽게 이해하려면 YES24 정도로 생각하면 된다. 당시만 해도 아마존의 경쟁력은 얼마나 많은 책을 판매할 수 있는지에 달려 있었다.

그러나 시간이 흐르면서 아마존은 다른 질문을 던지기 시작했다. “우리는 무엇을 팔고 있는가”

여전히 대다수 사람들은 아마존의 최고 경쟁력의 전자상거래에 있다고 생각한다. 그러나 아마존이 지난 20여 년 동안 가장 집요하게 투자한 대상은 상품이 아니라 물류와 데이터였다. 주문이 언제 발생하는지, 어떤 지역에서 특정 상품의 판매가 늘어나는지, 반품은 왜 일어나는지, 배송이 몇 분 늦어질 때 고객 만족도가 얼마나 떨어지는지 등 말이다.

이렇게 아마존은 이렇게 상품보다 먼저 관련 정보 먼저 축적하기 시작했다. 그 결과 단순히 상품을 판매하는 온라인 플랫폼 기업이 아니라 시장의 움직임을 가장 먼저 읽는 기업으로 변모했다. 오늘날 아마존의 경쟁력은 재고를 많이 보유하고 있어서가 아니다. 재고를 언제, 어디에, 얼마나 배치해야 하는지를 누구보다 먼저 예측할 수 있어서다. 이는 어느 한 곳의 물류거점이 화재로 폐쇄되더라도 고객의 주문에 전방위로 대응할 수 있는 능력을 말한다. 수 만개의 재고를 갖고 있지만, 데이터를 기반한 예측 기반의 전방위 물류서비스는 아마존만의 독보적인 경쟁력인 셈이다. 이것이 물류 패권의 출발점이다.

예측 배송, 기술 아니라 패권 전략이었다

2014년 아마존은 ‘Anticipatory Shipping’이라는 특허를 공개하며 업계의 주목을 받았다. 흔히 ‘예측 배송’으로 불리는 이 개념은 고객이 주문하기도 전에 상품을 소비자와 가까운 물류 거점으로 미리 이동시키는 전략이다. 처음 공개됐을 당시 업계에서는 이 전략이 “실제로 가능하겠느냐”는 의문도 적지 않았다. 그러나 중요한 것은 기술의 완성 여부가 아니었다. 아마존이 세상에 던진 메시지였다. “배송은 주문 이후에 시작되는 것이 아니다”

주문은 소비자가 하지만, 배송은 그보다 먼저 시작될 수 있다는 발상의 전환이었던 셈이다. 이를 가능하게 하는 것은 결국 방대한 ‘데이터’다. 고객의 검색 이력, 장바구니에 담긴 상품, 계절별 소비 패턴, 지역 행사, 날씨, 심지어 반복 구매 주기까지 분석해 ‘주문 가능성’을 계산한다. 이 데이터를 기반으로 상품을 미리 이동시키면, 주문이 접수되는 순간 배송은 이미 절반 이상 진행된 상태가 된다. 타 경쟁사들이 물건 파는 것에 집중할 때 아마존은 데이터에 집중했다. 이는 배송 시간을 단축하는 것이 목적처럼 보이지만, 본질은 다르다. 시장을 먼저 읽는 기업이 시장을 먼저 움직인다는 것. 아마존이 노린 것은 바로 그 지점이었다.

알리바바, 플랫폼 아니라 ‘데이터 네트워크’를 만들다

중국의 알리바바 역시 같은 방향을 선택했다. 다만 접근 방식은 조금 달랐다. 알리바바는 모든 물류를 직접 수행하기보다, 수많은 물류기업과 창고, 배송업체를 하나의 디지털 네트워크로 연결하는 전략을 택했다. 그 중심에 있는 것이 물류 플랫폼 차이냐오(Cainiao)다. 차이냐오의 핵심 자산은 트럭이나 창고가 아니다. 어느 지역에서 주문이 폭증하는지, 어떤 도시에서 병목이 발생하는지, 어떤 물류센터의 처리 능력이 한계에 가까운지 실시간으로 파악할 수 있는 데이터다.

이 데이터는 단순히 배송 효율을 높이는 데 그치지 않는다. 플랫폼에 참여한 수많은 기업의 운영 방식 자체를 바꾸고, 중국 전역의 물류 흐름을 하나의 네트워크처럼 작동하게 만든다. 알리바바가 만든 것은 물류회사가 아니라 데이터를 중심으로 움직이는 물류 생태계였던 것이다.

(출처: 물류신문)

쿠팡 구축한 것 역시 ‘빠른 배송’이 아니라 ‘빠른 학습’이었다. 국내에서는 쿠팡이 대표적인 데이터 운영 사례를 보여준다. 쿠팡의 로켓배송은 소비자에게 ‘빠른 배송’으로 기억된다. 하지만 기업 내부에서 더 중요한 자산은 배송 속도 자체가 아니다. 매일 발생하는 주문과 배송, 반품, 고객 응대 데이터를 통해 서비스 전체를 끊임없이 개선하는 구조다. 어느 지역에 어떤 상품을 더 배치해야 하는지, 어떤 시간대에 배송 인력을 늘려야 하는지, 어떤 상품은 묶음 배송이 효율적인지와 같은 의사결정이 모두 데이터 분석을 기반으로 이뤄진다.

즉, 쿠팡은 배송을 할수록 더 많은 데이터를 축적했고, 더 많은 데이터를 축적할수록 배송 품질을 다시 개선하는 선순환 구조를 만들었다. 이러한 구조는 경쟁사가 단기간에 모방하기 어렵다. 물류센터를 짓는 것은 가능하지만, 수년간 축적된 운영 데이터와 학습 결과는 하루아침에 따라잡을 수 없기 때문이다. 결국 플랫폼의 경쟁력은 시설보다 학습 속도에서 벌어진다. 물류기업도 데이터 기업으로 변하고 있다.

이와 같은 변화는 플랫폼 기업에만 국한되지 않는다. 세계 최대 해운기업인 A.P. Moller – Maersk도 단순한 해운사가 아니라 통합 물류기업으로 전환하면서 화물 추적, 공급망 가시성, 예측 분석 서비스를 확대하고 있다. 운송 자체보다 공급망 데이터를 기반으로 고객의 의사결정을 지원하는 영역에 경쟁력을 키우고 있다.

DHL 역시 물류 운영 과정에서 축적되는 데이터를 활용해 재고 배치, 운송 경로, 수요 예측 서비스를 강화하고 있다. 고객이 원하는 것은 더 이상 "화물을 옮겨달라"가 아니라 "문제가 생기기 전에 알려달라"는 것이다. 이처럼 글로벌 물류기업의 경쟁은 운송 서비스에서 예측 서비스로 이동하고 있다. 화물을 얼마나 잘 옮기는지가 아니라, 고객보다 먼저 위험을 감지하고 대안을 제시하는 능력이 새로운 경쟁력이 되고 있다.

데이터 가진 기업, ‘운송’이 아니라 ‘의사결정’을 판다

이 지점에서 우리 물류기업들이 생각해 볼 문제가 있다. 물류산업의 본질은 크게 달라지는 것에 대해서 말이다.

과거 물류기업은 화물을 대신 운반하는 사업자였다. 그러나 이제는 고객의 공급망 전체를 분석하고, 가장 효율적인 재고 수준과 운송 방식, 위험 대응 전략을 제안하는 파트너로 역할이 바뀌고 있다. 여기서 데이터가 축적될수록 기업은 단순한 실행자가 아니라 의사결정을 지원하는 존재가 된다.

단순히 시키는 일만 할지, 아니면 새로운 부가가치를 만들어 제안하는 기업이 될지 결정할 때다. 이 같은 변화는 물류산업의 부가가치를 완전히 바꾸고 있다. 운송은 언제든 경쟁사가 대신할 수 있다. 창고도 임대할 수 있다. 하지만 수년 동안 축적된 운영 데이터와 이를 분석하는 역량은 쉽게 복제할 수도, 따라 할 수도 없다. 그래서 세계 물류기업들은 이제 화물보다 데이터를 더 중요한 자산으로 바라본다.

물류 패권은 더 이상 많은 화물을 단순 운송만 하는 기업에게 돌아가지 않을 것이다. 누구보다 먼저 시장을 읽고, 가장 먼저 움직일 수 있는 기업에게 돌아간다. 동등하고 당당한 파트너가 될지, 아니면 하청업체로 전락해 지금처럼 고객들 눈치만 살필지, 물류기업들은 이제 선택할 시점을 맞고 있다.