글로벌 뉴스 NVOCC, 코로나 이후 아시아발 미국 해상 수입 점유율 증가

코로나 팬데믹과 이에 따른 공급망의 혼란은 화주가 마주한 오래된 질문에 새로운 연관성을 부여했다. 자체 선박과 트럭, 창고, 그 외 자산을 직접 관리하는 공급자를 사용하여 불안정한 세상에서 자가 정시성과 일관성 및 위험관리 능력을 갖는 것이 더 우수한가?

아니면 높아진 공급망 리스크에 대한 인식에도 불구하고, 중개자가 자신의 기술력과 서비스 문화, 자산 소유자와의 관계와 물량으로 동일하게 양질의 서비스를 제공해 줄 수 있는가?

자신의 사업이 위태롭다고 가정할 때, 오랫동안 화주는 자신의 요구에 맞는 솔루션을 찾아내는 데 능숙했다. “자산이 있는지 없는지 보다는, 최종 서비스와 공급업체에 대한 기대가 더 중요한 법”이라고 대형 소매업자의 물류 책임자는 전했다.

이는 미국 해상 시장에서 데이터로 나타다고 있다. 화주와 선사가 직접 계약하는 것과 달리, 무선박운송인(NVOCC)이 처리하는 아시아 수입무역 비중이 증가하고 있다. 그 외 항공의 경우 이미 오랫동안 포워더의 비중이 높았다. S&P Global 산하 JOC의 자매 기업인 PIERS에 의하면, 5월 NVOCC는 LCL을 제외한 아시아 발 북미 수입의 53.9%를 처리했다. 2021년 말 NVOCC의 점유율은 46.2%였다.

하지만 그렇다고 해서 전통적인 자산기반 기업이 차별화를 위해 핵심자산을 활용하려는 시도를 막지는 못했다. 실제로 화물 운송의 역사는 핵심 자산을 기반으로 더 넓은 프랜차이즈를 구축하려는 자산 소유자의 사례로 가득하다.

1980년대 CSX 철도는 화주에게 통합 서비스를 제공하고자 해운사 Sea-Land와 바지선인 American Commercial Lines를 구매했지만, 최초 예상했던 시너지를 보여주지는 못했다.

컨테이너 수송 초기에 엔드 투 엔드(End-to-end) 선점이라는 비전으로 Sea-Land (이름에서 알 수 있듯)와 APL은 출발지 통합사업을 시작했다. 결론적으로 화주의 요구를 맞추기 위해서는 선사는 높은 수준의 독립성을 필요로 했고 해당 사업은 결국 M&A를 통해 완전히 분리되었다.

하지만 화물 운송에서 자산 소유자가 성공적이지 않았다는 의미는 아니다. 주로 특정 또는 폐쇄루프(Closed-loop)에 집중되어 있긴 하지만, 실행 가능한 모델의 몇가지 사례가 있다.

맷슨 내비게이션(Matson Navigation)은 자체 롱비치(Long Beach) 해상 터미널을 소유하고 섀시(Chassis)를 포함해 긴밀히 통합된 다운스트림 물류 사업을 제공하는데 성공적이었다. 자동화된 터미널과 게이트 운영을 섀시풀(Chassis Pool)과 통합한 버지니아항(Port of Virginia)의 접근 방식도 마찬가지이다. 실제로 대부분의 화물이 계속 이동하며 2021년과 2022년 뉴스에 등장하지 않았다. 캐나디안 내셔널 철도(Canadian National Railway)는 성공적인 소매 복합운송 서비스를 만들어 화주에게 직접 제공했다.

다른 예시도 있다. 실수를 용납하지 않는 신속 화물과 소포에 대한 요구에 따라 UPS와 FedEx, DHL과 같은 “통합” 운송사 등장했다. 이들은 항공과 트럭, 창고의 네트워크로 선적의 엔드 투 엔드 통제가 가능했고 아마존의 라스트마일 딜리버리(LMD, Last Mile Delivery)에 대한 통제력을 강화하게 했다. 자산기반 전략 강화 자산 기반 전략에 몰두하는 경향이 있는 듯하다. DP World는 해상 터미널이라는 핵심 능력을 가지고 최근 아프리카에서 활동하는 물류 제공자 Imperial과 피더 컨테이너선인 Unifeeder를 포함한 여러 물류와 선박을 인수했다. 이는 모두 “선두적인 엔드 투 엔드 공급망 솔루션 제공자”가 되기 위함이다. 싱가포르의 터미널 운용자 PSA International은 포워더 BDP International을 2022년 인수했는데, 이는 “높은 지정학적 불확실성과 규제 제한 사이에서 화주가 자신의 화물에 대한 통제력을 강화할 수 있는 기회”를 제공해 주기 위함으로 보인다고 당시 JOC가 전했다. 오만의 물류 그룹 Asyad는 선박과 터미널, 물류 센터, 그 외 자산에 대한 통제력이 있어 통합 솔루션을 제공할 수 있다고 강조한다.

한편, 선사는 팬데믹 시기에 벌어들인 이익을 선박 운영과 시너지를 만들고자 해상 터미널을 포함한 자산에 재투자하고 있다. CMA CGM이 LA의 Fenix(과거 APL) 터미널과 뉴욕의 Global Container 터미널 설비를 인수한 것 또한 그 예이며, 하파그로이드(Hpapag-Lloyd)도 최근 이탈리아와 인도에 해상 터미널 지분을 인수했다.

논쟁의 여지없이 가장 큰 자산가인 머스크이다. 머스크는 창고와 유통, 통관 중개, 항공물류에 지속적으로 인수를 하며 스스로를 전통적인 컨테이너선에서 글로벌 컨테이너 물류 통합업체로 스스로를 재정의하고 있다. UPS와 FedEx가 스스로를 설명하는 것처럼 “통합”은 핵심이다. 직접적인 화주 관계에 깊게 의존하는 머스크의 전략은 Sea-Land와 APL의 경험을 증거로 해상에서 독립성과 자산이 양립할수 없다는 논리에 대한 반론이 될 수 있다.

많은 화주들이 귀를 기울이고 있다. 여전히 많은 미국 해상 수입 화물이 선사와 직접계약 하에 이루어지는 것은 화주 중 특히 대형 화주가 자산 쪽에 치우쳐져 있다는 증거이다. “우리가 투자하고 투자 받는 자산 기반 파트너가 더 소규모였으면 좋겠다”라고 한 큰 가구 기업의 물류 임원이 말했다.

자산을 소유한 선사에게 매력적이지 않은 물량을 가진 소형 화주는 중개 업체에 오랫동안 의지했다. 이는 Flexport가 엔드 투 엔드 비자산 물류 네트워크를 만들고자 최근 자신의 비전의 일부로 트럭 중개업 계획을 발표한 이유를 설명해 준다.

The COVID-19 pandemic and the disruption it wrought on containerized supply chains brought new relevance to an age-old question facing shippers: Is greater reliability, consistency and the ability to de-risk in a volatile world achieved by using a provider that controls its own ships, trucks, warehouses or other assets?

Or despite an elevated perception of supply chain risk, are intermediaries equally able to provide quality service with their technology and service culture, and by leveraging relationships and volumes with asset owners?

Given that it’s their own business on the line, shippers for their part have long been adept at uncovering the right solutions for their needs. “It’s more about the end service and our expectations for providers,” the logistics director for a large retailer told the Journal of Commerce this month. “I don’t go into a meeting saying, ‘do you have assets or not have assets?’”

In the US ocean space, that is borne out by the data. There is a growing percentage of Asia import trade handled by non-vessel-operating common carriers (NVOs) versus moved under direct shipper-carrier contracts. And other sectors such as air freight have long been dominated by forwarders. In May, NVOs handled 53.9% of US imports from Asia, excluding less-than-containerload volume, according to PIERS, a sister company of the Journal of Commerce within S&P Global. The NVO share was 46.2% in late 2021.

But that hasn’t stopped traditional asset-owning companies from attempting to leverage core assets in a bid to differentiate themselves. Indeed, the history of freight transport is replete with examples of asset owners that sought to build broader franchisees off a core asset-based position.

In the 1980s, the railroad CSX acquired ocean carrier Sea-Land and a barge line, American Commercial Lines, with the idea of creating an integrated offering for shippers, although it never produced the envisioned synergies.

Early on in containerization, with visions of end-to-end dominance, Sea-Land (as its name implied) as well as APL started origin consolidation businesses that, as it turned out, required a high degree of independence from the carrier in order to meet the needs of shippers. Those businesses were eventually detached completely through M&A deals.

But that is not to say some asset plays in freight transportation haven’t proved successful. There are several examples of viable models, although they tend to be concentrated in specific or closed-loop scenarios.

Matson Navigation, owning its own Long Beach marine terminal and offering a tightly integrated downstream logistics business including chassis, has worked. As has the approach of the Port of Virginia, which integrates automated terminal and gate operations with a chassis pool; indeed, the port largely stayed out of the news in 2021 and 2022 because its cargo, for the most part, kept flowing. Canadian National Railway has built a successful retail intermodal service directly serving shippers.

There are other examples. The no-margin-for-error requirement of expedited freight and parcels gave rise to “integrated” carriers UPS, FedEx and DHL that maintain end-to-end control over shipments via a network of planes, trucks and warehouses, and has led Amazon to exert growing control over last-mile deliveries. Doubling down on asset-based strategies If anything, there seems to be a doubling down on asset-based strategies. From its core competency in marine terminals, DP World has made several recent acquisitions in logistics and shipping, including Imperial, a logistics provider serving Africa, and Unifeeder, a feeder container line, all in a bid to become a “leading end-to-end supply chain solutions provider.” Singapore-based terminal operator PSA International’s 2022 acquisition of forwarder BDP International was seen as “an opportunity to offer shippers a greater degree of control of their goods amid elevated geopolitical uncertainty and regulatory restrictions,” as the Journal of Commerce wrote at the time. Oman-based logistics group Asyad emphasizes its control over ships, terminals, distribution center and other assets in being able to provide integrated solutions.

Ocean carriers, meanwhile, are doubling down on assets, reinvesting windfall profits earned during the pandemic in assets, including marine terminals where they are seeking to build synergies with their vessel operations. CMA CGM acquiring the Fenix (former APL) terminal at Los Angeles and the Global Container Terminal facilities at New York-New Jersey are examples, as is Hapag-Lloyd’s recent acquisitions of marine terminal stakes in Italy and India.

Arguably, the biggest asset play is that of Maersk, which through a string of acquisitions in warehousing and distribution, customs brokerage and air freight is redefining itself from a traditional container line into a self-described global integrator of container logistics. “Integrator” is key as that is the term used to describe UPS and FedEx. Maersk’s strategy, which relies heavily on direct shipper relationships, is a retort to those who cite the Sea-Land and APL experience as evidence that independence and assets are incompatible in the ocean space.

Many shippers are listening. The large percentage of US ocean import freight still moving under direct carrier contracts is evidence of a bias toward assets by shippers, especially large shippers. “We would like to have a smaller set of asset-based partners that we invest in, and they invest in us,” said the logistics director for a large furniture company.

Smaller shippers, which often don’t have the scale to make themselves appealing to asset-owning carriers, have long relied on intermediaries. That helps explain why Flexport sees an opening to build an end-to-end non-asset logistics network, recently announcing plans to build a truck brokerage as part of its vision.